12月17日，“2021中國運動控制/直驅產業高峰論壇”在深圳坪山隆重召開，五百多位業內人士匯聚一堂，共謀行業發展大計。在分論壇產業市場篇中，科控工業自動化設備（上海）有限公司副總經理曹海笑圍繞“價值中的知識管理”，解答如何傳遞知識、管理知識及對于組織的影響。

以下內容根據演講整理：

我在這里跟大家探討一個非常基礎的話題，就是如何傳遞知識、管理知識及對于組織的影響，我沒有標準答案，只是把我作為工程師及目前為止作為副總經理這些年的經歷跟大家分享一下。

1 什么是價值銷售？

什么是價值銷售？有一百多種答案，但沒有標準答案。在銷售過程中，大家都認為自己在做價值銷售，在市場策略方面也幾乎沒有太大的本質上的區別。行業翹楚是少數，大多數公司是從幾十人起步。我入行的時候，服務的第一家公司在中國，一共有35個人，都是從很小的規模開始做起的，價值銷售如果不從一個小公司開始做起的話，后面不會有機會。等賺了錢再做這個事，那你的錢從哪賺？

我后面的介紹，是以資源有限的小公司為前提進行討論，即：如何傳遞知識。

在組織內部進行管理時，管銷售、技術等都會遇到一個問題：什么是知識。在歐美公司里，經常會遇到一個詞：Know-How，字面上理解就，是你知道這個事是怎么回事。但是中文翻譯時，有三個詞跟這個有關系，知識、技能及能力。知識是懂得為什么，技能是知道如何做，能力是能夠做成功。知識是懂得Why，所以Know-How并不完全代表知識，大家要注意。

我們講了很多怎么從外部獲得知識，但是往往會忽視企業內部的同事、客戶及在組織內部能發掘的內容。所謂的價值的發現和創造問題，往往先要從組織內部開始。35個人要做10個行業的市場，怎么做？一專多能、一人分飾多角是很常見的事。

價值銷售的意義在于價值發現和價值傳遞，如果這兩件事沒有做好的話，價值銷售肯定會出問題，而這個發現的過程要從組織內部開始。

有一個“把梳子賣給禿子”的毒雞湯例子，這不是價值銷售。這是一個偽命題，因為把梳子賣給禿子，你要么在偷換概念，要么在忽悠客戶，還是要把梳子賣給有頭發的人。

2 價值傳遞

價值傳遞包含兩個方向的問題，先是要向一切客戶學習，在組織內部完成價值的發現和傳遞后，再把價值從組織內部傳遞到客戶。

傳遞給客戶時，有兩個重點，即系統化和場景化。我當年做印鈔機時，領導和我說，你做這臺設備，首先要了解的是使用這臺設備的人，其次才是設計這臺設備的人。我個人感觸非常深的是，2005年，那時每天花一到兩個小時聊設備，聊了20天后做了一臺一模一樣的設備，我的老板認為是完全不可能的事，問我從哪弄的圖紙。我說我只是陪他聊了20多天。所以有的時候，很多知識并不是按照你想的方式傳遞的，大家要勇于發現。

再是場景化。圖示哪輛車更有價值？左圖只是一輛普遍拖拉機，但是你把它和法拉利放到一個場景里，你就會覺得這個問題沒有討論的價值，不可能開著法拉利在犁地，做機器人的會遇到場景問題，就是機器人用在哪里。如掃描焊只有在焊接領域會用，所以場景化是搭建知識很重要的前提。

3 知識型的組織的建立和管理

回過頭來講組織，早上聊到做企業、營銷、市場，最關鍵的因素還是人，并不是產品，產品大家介紹的情況都是差不多，國內追趕的企業非常快。再往下就是人的組織管理問題。歐美企業和國內企業在組織文化上有非常大的區別，這種大的區別大家認為是文化造成的，但是實際上在學習型組織的建立方面其實也有很大的區別。

比如IT學習組織管理，很多拿到風投的公司背后的投資方都是做IT的，這些IT公司的組織行為在影響我們這個行業，他們對于資本的追求對于效率的追求跟我們是不一樣的。知識型組織有個最大的問題是沉淀，但是傳統企業的平均壽命并不太長，大部分小公司可能3-5年內要么被收購要么消亡，你的沉淀在什么地方，不是只有大企業才有沉淀。

我們面對的問題是，如何選擇適合中小型企業的知識管理模式，這關系到組織的創新能力。中小型企業是這個市場上最具活力的部分。據不完全統計，從意大利北部到德國北部大概有大大小小2000家企業，為什么德國是全球機床出口最多的國家，原因是因為這些中小型企業為市場提供了大量的好的點子和新興活力。回過頭來看法國和日本，你會發現只有大企業，所有的點子就那么兩家公司在出，如果他們不玩，你在市場上是找不到的。

從達爾文主義的生物多樣性來看，中小企業是整個市場活力的基礎，在座的各位中國的中小型企業，怎么讓自己還不太大的企業有活力？再是如何提高組織的反應速度？如何提高組織的工作效率？如何處理好研發工作？前面講的實施的市場方案都有一個前提，那就是你的資源可以得到保障，但是客觀事實上，無論大公司還是小公司都會認為自己的資源是有限的，那怎么辦？

舉幾個例子。在IT行業，遠端協作已經極為常見。遠端協作軟件Trello就像我們用QQ、微信一樣常見，很簡單的看板系統，能夠讓分布在不同區域的同事把碎片化時間利用起來，這就是簡單的向IT業學習的方式。我自己的團隊已經用了快六年時間，用它管理德國總部、奧地利總部和國內各個團隊的協作，所以我們的效率比以前有很大的提高。

第二個例子是Lenze的知識庫。每個公司都有自己的知識庫，但是知識庫是需要沉淀和良好管理的。歐洲的知識庫有比較好的傳統，希望國內的同行也能夠花一點時間重視一下這個事。63X系列這個產品有近40年的歷史，仍然能在知識庫里找到，就說明梳理和總結是非常體系的，已經進行了非常長的時間。在這個時候可以搜到產品相關的問答、升級內容，這只是個基于內容搜索的數據庫而已，只要大家堅持有條理地做就可以。

這一做法不是把它掛在公眾號或服務器上就結束的，必須有一個體系長時間地做，而且這不是說要固定某一個人專門做這個事，而是要滲透到你的銷售體系、技術服務體系、售后體系來做，它們是數據來源。如果這些數據來源沒有的話，你可能忙活了一年，收到的沉淀也是鳳毛麟角的，第二年你的員工又要重新開始做。大企業不會犯這個毛病，40年前倫茨也就是個小公司，而且德國戰后是一片廢墟，條件比在座各位所有的公司都要差，但是他們那個時候就開始做知識沉淀，那個時候沒有計算機系統，都是拿卡片做的，所以這些方面是需要堅持的，從現在做起永遠也不會差。

做研發的同事要注意敏捷開發，傳統的開發是瀑布式開發，提需求，滿足需求，檢查問題，結束。敏捷式開發一般是一個循環，知識管理如果采用這種方式的話，你會不斷地迭代，而不是個靜態的過程，不是等有人指出問題時你再來做這件事。

如果把知識管理上升到整個公司的結構上來看，這是個新的管理模式，是我們奧地利總部正在做的企業管理的實驗，這是一個重大的挑戰。我們的組織架構會從原來金字塔型變成基于臨時的組織架構的Holacrazy合弄制形式。為了應對中國市場反應快、要求多、應變速度快，奧地利人在嘗試非常前衛的組織架構。疫情期間，國內很多老板做口罩機都發了財，奧地利的老板也發了財。奧地利是德國郵政的最大供應商，他們能做到這個是與組織迭代有關系，可以一年之內迅速做調整，一般歐洲企業三年做調整已經算快的了。

最后跟大家說一件事，LTI MOTION和科控集團合并了，原來大家熟悉的LTI MOTION主要是做驅動、伺服，在紡織機械、風力發電、金屬加工機械、機床等領域被大家熟知，在塑料機械、機器人控制、物流系統等行業的客戶也是非常著名的公司，兩家公司的合并，正好把科控的人機界面控制、安全系統和原來LTI MOTION的驅動系統結合在一起，形成強強聯合。我們會從2021年1月1日開始，真正融合成一家公司，所以在此跟大家匯報一下，不是我換公司了，而是我的公司和一個更大的集團合并了，也希望大家能夠繼續支持科控，繼續支持以前的LTI MOTION的業務，也希望大家在新的一年里業務蒸蒸日上，我們一起服務中國的客戶。