單從概念上說，工業(yè)2.0是機械化的大量生產(chǎn)方式。工業(yè)3.0是自動化的柔性生產(chǎn)方式。由此而論，工業(yè)4.0是智能化的超柔性生產(chǎn)方式。這種智能化的程度，使個性化的定制變成可能。這就是豐田所說的“一件一批次”，所謂“單件制程”。當然還要外加按需柔性設(shè)計。

這種卡通化的概念，刻畫的只是技術(shù)和效率層面上的事情。中國要想圖謀“彎道超車”，并把過去歷史遺留的問題一筆帶過，那就得考慮技術(shù)背后的力量，考慮生產(chǎn)組織方式，企業(yè)組織方式和產(chǎn)業(yè)組織方式。

這就是我以前講過的個概念，產(chǎn)品經(jīng)營方式、企業(yè)經(jīng)營方式和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方式。

爭奪市場的競爭，通常會在這三個概念上依次上展開。至少制造業(yè)的競爭，已經(jīng)呈現(xiàn)出做這種態(tài)勢。

順便說一句，以免引起誤會。制造業(yè)至今依然是人們衣食住行的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。我們必須關(guān)注，工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的進步。從這個意義上說，熱炒一下工業(yè)4.0也無妨，警示一下中國企業(yè)也不錯。

我更希望中國人回歸理性，不要像“標題黨”那樣，一會兒中國制造，一會兒中國創(chuàng)造，現(xiàn)在又是工業(yè)4.0。

回歸理性，并非不要工業(yè)4.0。而是要認真思考一下，我們何以能夠持續(xù)的提高工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)？何以能夠走向工業(yè)4.0？妨礙我們持續(xù)提高工業(yè)技術(shù)的障礙是什么？我們有沒有機會實現(xiàn)彎道超車？實現(xiàn)彎道超車的條件是什么？等等。

1978年，改革開放之后，中國大規(guī)模地引進產(chǎn)品生產(chǎn)線，極大地提高了我國工業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)。我們用短短的十幾年時間，就實現(xiàn)了工業(yè)2.0。但是我們?yōu)槭裁丛诤髞淼亩隂]有實現(xiàn)工業(yè)3.0呢？我們?yōu)槭裁礇]有走上豐田、ZARA和戴爾這樣的道路呢？這是值得我們反思的事情。

到今天為止，沒有人懷疑，中國已經(jīng)實現(xiàn)了工業(yè)2.0。但很少有人想過，中國靠什么實現(xiàn)了工業(yè)2.0？在實現(xiàn)工業(yè)化2.0的過程中，又有多少個老板和經(jīng)理人愿意去深化這個工業(yè)2.0呢？

中國企業(yè)界沐浴著工業(yè)2.0的恩惠，但并沒有奮力向工業(yè)3.0邁進。是什么阻礙了他們的思維，阻礙了他們的價值取向和行動？直接的原因是清楚的，這就是追求，企業(yè)領(lǐng)導人的追求。深層次的原因，不敢在此贅言。

除了華為這樣的少數(shù)企業(yè)之外，絕大部分的企業(yè)缺乏“利潤之上的追求”。他們的思維，就停留在工業(yè)2.0的時代。聽一下他們的發(fā)言，就知道了。諸如，“企業(yè)要想做強必須先做大，不做大絕不可能做強”。“企業(yè)以盈利為目的，企業(yè)的目的就是利潤最大化”。“企業(yè)不盈利就是犯罪”云云。

在這種追求下，財智人物就是財富人物，就是富人或有錢人。在這種追求下，他們不可能邁向工業(yè)3.0。能夠守住假冒偽劣、以次充好的底線，就算是財智人物了。

接下來的事情眾所周知，展開大規(guī)模的惡性競爭，典型的行為就是“降價促銷”。最后的結(jié)果一定是，弱化工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)。

緊接著，再引進新的產(chǎn)品、新的技術(shù)和新的設(shè)備。至今，為數(shù)不少的企業(yè)，已經(jīng)有了自動化動生產(chǎn)線，有了機器人，智能化的高架立體倉庫和IT支持下的物流體系。蔚為壯觀。

也許這個原因，一些專家學者判定，中國處在工業(yè)2.0和3.0之間。是這樣的嗎？我們有多少企業(yè)，愿意去傾聽消費者的心聲，愿意市場的要求去改變，改進和改善？

在那些競爭性行業(yè)里，每個企業(yè)似乎都被自己的對手逼瘋了，陷入了惡性競爭的漩渦之中難以自拔。

我認為，中國大多數(shù)企業(yè)的意識與追求，依然停留在工業(yè)2.0的層次上。他們持續(xù)引進，或競相輪番引進的目的和追求，依然是為了提高效率、降低售價、擴大規(guī)模、打敗對手。依然是為了外延規(guī)模化擴張。

而不是為了緩解供求矛盾，緩解生產(chǎn)的單一性和需求的多元化之間的矛盾，緩解生產(chǎn)效率遞增和消費效用遞減之間的矛盾。

可以斷言，如果我們的思維不改變，我們不可能進步到工業(yè)3.0和工業(yè)4.0。相反，我們會把工業(yè)3.0和工業(yè)4.0的成果拿來，繼續(xù)打價格戰(zhàn)，繼續(xù)弱化我們的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)。

要想改變中國產(chǎn)業(yè)界的追求是很困難，尤其很多企業(yè)實際上已經(jīng)被資本市場和各個層面的利益集團綁架了。我們不可能通過倡導企業(yè)家精神和建立充分市場競爭機制，來解決這個問題。

可能做到的就是，呼喚中國產(chǎn)業(yè)界的良知和良心，在此基礎(chǔ)上，稍稍改變一點思維方式，跟上工業(yè)3.0的步伐。不要再停留在淺層次上，通過降價促銷、假冒偽劣，以及無視消費者存在等行為，來維持業(yè)績、維持企業(yè)的生存。

具體而言，沿著產(chǎn)業(yè)進化的自然路徑，逐漸強化生產(chǎn)組織方式，企業(yè)組織方式和產(chǎn)業(yè)組織方式。或者說，逐漸強化產(chǎn)品經(jīng)營方式，企業(yè)經(jīng)營方式，和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方式。最終把市場、客戶或消費者，作為企業(yè)發(fā)展的動力。

互聯(lián)網(wǎng)及其數(shù)字化生存方式的興起，給中國企業(yè)一個千載難逢的機會，即依靠市場促進自身的成長與發(fā)展。我這里講的絕非是道德準則，而是經(jīng)濟法則。只要大家留心看一下工業(yè)發(fā)展的一般路徑就清楚了。

工業(yè)2.0以前，生產(chǎn)企業(yè)是把生產(chǎn)活動領(lǐng)域，當作強有力的競爭武器，關(guān)注的是生產(chǎn)的組織方式。

亨利。福特創(chuàng)立了機械化的流水生產(chǎn)方式，完成了生產(chǎn)活動領(lǐng)域的系統(tǒng)整合，開啟了所謂的工業(yè)2.0時代。

福特曾經(jīng)一度，大概19年時間，1908年到1927年，把對手逼入困境。

福特的競爭對手，不得已擺開架勢、拉開戰(zhàn)線。一方面在生產(chǎn)活動領(lǐng)域，迎頭趕上福特的工業(yè)2.0。另一方面，把競爭引向商務(wù)活動領(lǐng)域，和研發(fā)活動領(lǐng)域。這就有了，“研產(chǎn)銷”一體化運作的企業(yè)組織方式。

豐田公司創(chuàng)立了自動化的柔性生產(chǎn)方式，使企業(yè)成為一個整體，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部價值鏈的一體化組織。尤其是生產(chǎn)活動領(lǐng)域和商務(wù)活動，完成了一體化的組織，完成了企業(yè)內(nèi)部價值鏈的排序。這就是著名的神谷原則，市場第一，銷售第二，生產(chǎn)第三。以及“下道工序就是用戶”的原則。

這些原則表明，豐田公司已經(jīng)構(gòu)成一個整體。生產(chǎn)活動領(lǐng)域及其精益生產(chǎn)方式，這是企業(yè)整體中的一個部分。

如果不能把企業(yè)當成一個整體，就不能處理生產(chǎn)效率遞增和消費效用遞減之間的矛盾。也就不能處理生產(chǎn)的單一化和需求的多元化之間的矛盾。工業(yè)3.0就沒有存在價值。

豐田公司在確立自動化柔性制造生產(chǎn)線之后，也就是工業(yè)3.0，并沒有停止腳步，沿著三個活動領(lǐng)域繼續(xù)前進。

第一，在商務(wù)活動領(lǐng)域一直把觸角，延伸到消費者的生活方式之中。

第二，在生產(chǎn)活動領(lǐng)域，把觸角一直延伸到，零配件的供應(yīng)鏈企業(yè)，同時，提高自動化的程度和水平，他們在九州的豐田工廠，就是一臺制造汽車的機器，所謂“以機器制造機器”，只有裝配線上有真正意義上的作業(yè)工人工人，剩下的都是輔助工人和后臺監(jiān)控的知識工人。

第三，在研發(fā)活動緊追歐洲企業(yè)。豐田章一男與英特爾公司合作，推出了雷克薩斯。至此，豐田汽車公司已經(jīng)確立了，在汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈中的組織者地位。

這對于美國人和德國人來講，是一個莫大的挑戰(zhàn)。他們必須重新審視自己的優(yōu)勢條件，形成自己的基于國家利益的生存競爭策略。這就是工業(yè)4.0的由來。但這兩個國家想的還不是一回事。德國人想的是如何發(fā)揮制造強國的優(yōu)勢，美國人想的是微電子技術(shù)的優(yōu)勢，于是就有了大數(shù)據(jù)和云計算的概念。這就把全世界的人都帶到了云里霧里，誰都相信里面有無限的想象空間。

中國人想的是如何彎道超車。我們?nèi)狈Φ聡说膶I(yè)意識（鉆研技術(shù)），也缺乏日本來的職業(yè)精神（工匠精神），還缺乏美國人的創(chuàng)新能力。我們有的是數(shù)字化生存的人群，初具規(guī)模的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)，以及大規(guī)模調(diào)集資本的能力等等。

其實，中國的選擇是有限的，也是顯而易見的，這就是從產(chǎn)業(yè)組織方式入手，把資本的力量，IT的力量，工業(yè)化的力量整合在一塊，利用互聯(lián)網(wǎng)手段，把數(shù)字化生存的人群組織起來，構(gòu)建供求一體化關(guān)系體系，即規(guī)模化消費者社區(qū)。由此贏得時間和空間，逐漸按社區(qū)的要求整合供應(yīng)鏈，形成有組織的供應(yīng)鏈生態(tài)。

在這方面，無論是傳統(tǒng)運營商，還是BAT或傳統(tǒng)大叔，都有機會成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者，成為下一個時代（也許是工業(yè)4.0時代）的商界領(lǐng)袖。