日本制造起死回生之謎。一個是被自己國家冷落的美國老頭，一個是被視為垃圾質(zhì)量代名詞的日本制造，兩個走到一起，會產(chǎn)生了什么結(jié)果？1960年代，日本從戰(zhàn)后被炸得稀爛的廢墟上一躍而起，成為全球第二大經(jīng)濟體，制造業(yè)甚至一度把美國逼得手足無措。背后的因素很多，但有個美國人起到了至關(guān)重要的作用。他就是威廉·愛德華茲·戴明，被日本人尊為“質(zhì)量之神”。

1.只用了5年，日本制造起死回生

1950年代，“日本制造”對世界來說，意味著低廉的價格和三流的產(chǎn)品，甚至一度被認為是“垃圾產(chǎn)品”的代名詞，一些日本企業(yè)把工廠開到美國鄉(xiāng)村，以便讓產(chǎn)品能貼上“美國制造”的標簽。奇怪的是，到了1960年代，曾經(jīng)瀕臨崩潰邊緣的“日本制造”開始風靡全球，把美國貨擠兌得沒有還手能力。就連在美國本土，日本貨也是大行其道。

1982年《紐約時報》報道，日本汽車品牌已經(jīng)占領(lǐng)美國近22%市場份額，街上跑的10輛汽車，2輛都是日本造，強勢的日本制造一下讓25萬美國汽車工人失業(yè)。到了80年代初期，美國對日本的貿(mào)易赤字飆升至500億美元。其實，汽車行業(yè)只是日本制造業(yè)全面趕超美國的急先鋒。在上世紀70-80年代，日本制造全面超越美國，從青銅到王者的，絕不只是豐田這一家。

1968年，索尼推出了全球第一臺特麗瓏顯像管的彩電，直到顯像管時代結(jié)束，都沒有任何產(chǎn)品能夠超越它。原因很簡單，制作工藝要求太高，技術(shù)水平不過關(guān)根本就別想。1973年，美國把“艾美獎”頒給了索尼開發(fā)的特麗瓏顯像管。要知道，作為美國電視界的最高獎，艾美獎以前只發(fā)給電視行業(yè)的人，電子產(chǎn)品成為獲獎?wù)撸髂崾堑谝粋€。

在1970年代，世界上出現(xiàn)了第一波半導體行業(yè)的大遷徙。當時的半導體行業(yè)的重心從美國開始轉(zhuǎn)移到日本，就是因為日本產(chǎn)品價格極為低廉，同時所有企業(yè)均能夠保證自己的產(chǎn)品使用25年，以這樣的條件向世界銷售產(chǎn)品，在當時沒有一家比得上。從1970年代開始引進技術(shù)和研發(fā)，僅僅用了10年時間，日本在世界半導體前十的企業(yè)中，一下占了五個，而且NEC、東芝、日立分別排名前三，產(chǎn)品占全世界50%以上。到了1985年，日本和美國在半導體生產(chǎn)的市場占有率就換了角色：日本第一，美國第二。這些還都只是普通消費者能看到的。其實，日本制造業(yè)更牛的是號稱“工業(yè)之母”的機床。1958年研制出第一臺數(shù)控機床后，日本在1978年的年產(chǎn)量是7342臺，一舉超過年產(chǎn)5688臺的美國。不僅如此，制造波音737、甚至是美軍看家的F22戰(zhàn)斗機，都是用的日本機床。

有資料顯示，在日本制造的全盛時期，全球90%的數(shù)碼相機，66%的半導體原材料都是日本制造。截至2016年，日本人均制造業(yè)增加值為7993.99美元，位居世界第一；日本出口質(zhì)量以85.69%位居世界第二；日本對國際制造業(yè)的影響以14.13%位居第二；日本對世界貿(mào)易的影響力以6.53%位居世界第三。日本制造起死回生，僅僅用了5年。

2.日本制造背后的美國人

1980年，美國人終于開始反思。為什么日本幾乎從零開始的制造業(yè)，能在戰(zhàn)后短短的30年時間，發(fā)展得如此迅速？直到美國廣播公司(NBC)拍了部紀錄片《日本行，為什么我們不行？》，美國人才發(fā)現(xiàn)，原來幫助日本制造迅速崛起的人，竟然是一個叫戴明的美國人。這個在自己國家被冷落了幾十年的美國老頭，此時正住在離白宮幾公里遠的一間地下室里。在日本被“封神”的戴明，并不是日企花重金請去，反而是被美國“公派”日本，協(xié)助戰(zhàn)后重建的專家。雖然頂著專家的名號，不過在美國人眼中，這個精通統(tǒng)計學和質(zhì)量管理的哈佛博士，實際只是個無足輕重的小角色，1947年他被派到日本，只是去準備戰(zhàn)后日本全國人口普查的工作。

直到JUSE（日本科學技術(shù)聯(lián)盟）請他教一下日本企業(yè)該如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，并且一下組織了控制日本80%資本的21位企業(yè)家來聽課，戴明的質(zhì)量管理理論，才有了發(fā)揚光大的機會。面對一心想學習美國、要把從制造劣質(zhì)低檔貨變成制造強國的日本企業(yè)家，戴明許給了他們一個超級刺激的預(yù)言：“只要運用統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機制，5年后日本的產(chǎn)品質(zhì)量就可以超過美國。”

5年超過美國？這簡直不敢讓人相信。要知道，當時日本最大的愿望，只不過是想恢復(fù)到戰(zhàn)爭前的生產(chǎn)水平。既然老師這么說，那就死心塌地地學習吧！戴明傾囊相授，日本企業(yè)也學得一絲不茍。豐田可以說是戴明最優(yōu)秀的學生。在戴明的鼓勵下，豐田開始在質(zhì)量管理體系下采取系統(tǒng)的方法去解決質(zhì)量問題，這種方法后來被稱為的“戴明環(huán)”，或PDCA循環(huán)（計劃-執(zhí)行-檢查-行動），是持續(xù)改善的基石。

“不斷發(fā)現(xiàn)問題，并且持續(xù)改善”迅速成為日本企業(yè)家的習慣思維。1956年,豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一參觀美國福特時說:“這里還有改善的余地,還可以做得更好。”他這么說絕不是狂妄，豐田在質(zhì)量精細化上一路狂奔，到了20世紀80年代，新品研發(fā)美國汽車廠商要60個月,豐田只要30個月；美國廠家的平均庫存是2周,而豐田僅為2小時。美國人也被日本汽車的制造管理系統(tǒng)震驚，日本人制造汽車的流程幾乎跟美國一模一樣，工藝也不比美國先進，但質(zhì)量管理系統(tǒng)完全超越了美國。豐田的精益生產(chǎn)方式，讓日本的勞動生產(chǎn)率從落后于美國10倍上升到超越美國10倍，當然，隨之而來的還有巨大的利潤和低廉的價格。戴明的質(zhì)量管理理論被凝練為“戴明理論十四要點”，其中第八條“排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作”，這種把人的能量發(fā)揮到最大的管理模式，也深刻地影響并融入了豐田的企業(yè)文化。

在日本汽車工廠的每個車間里，都有數(shù)量眾多“質(zhì)量控制圈”。這個圈子是根據(jù)出生地、住址、年齡和興趣愛好等把流水線工人分成的小組。企業(yè)這么做的目的，是讓他們在午飯以及下班后都可以繼續(xù)討論如何提升品質(zhì)。這樣一來，質(zhì)量控制融化在了整個生產(chǎn)過程中，一切可能出現(xiàn)的問題、可以改進的細節(jié)，都會暴露出來被及時解決。尼桑的Z-car系列工廠內(nèi)，足足有580個“質(zhì)量控制圈”。這就相當于整個生產(chǎn)線配備了580組質(zhì)檢員，再加上其他技術(shù)設(shè)備，日本工廠里的質(zhì)量檢測可以精確到微米。如果用百萬分之一的比例來衡量汽車制造的缺陷率，日本汽車制造可以說實現(xiàn)了零缺陷。“重視品質(zhì)的管理反而制造出較少的不良品，因而成本也較低。”戴明的質(zhì)量管理理念，幫助日本企業(yè)打造出了現(xiàn)代意義的“工匠精神”和精益求精的產(chǎn)品品質(zhì)。

日本的經(jīng)濟振興被視為是一次成功的質(zhì)量革命。可以說，沒有戴明，就沒有今天的日本制造。在豐田公司總部的大堂，戴明的照片和豐田創(chuàng)始人以及現(xiàn)任總裁的照片掛在一起，而且戴明的照片更大更突出，以示感謝與紀念。日本天皇給戴明頒發(fā)二等瑞寶獎時就表示，日本人民把日本產(chǎn)業(yè)得以重生及日本制造成功行銷全球的功勞，都歸功于戴明在日本的所作所為。1951年，日本以戴明名字命名“戴明獎”，標志著日本質(zhì)量界的最高榮譽，既是為了紀念，也是為了傳承質(zhì)量精神。

3.中國想成制造強國，應(yīng)該學習戴明的理論

雖然戴明離世已經(jīng)20多年，可他“質(zhì)量第一”“一切皆以顧客為焦點”的質(zhì)量管理理念，仍能給中國的制造業(yè)帶來諸多的幫助和思考。其實，二戰(zhàn)期間戴明就曾向美國軍方建議提高質(zhì)量管理培訓，他自己也在戰(zhàn)后開過關(guān)于企業(yè)質(zhì)量管理的課，可當時美國的經(jīng)濟一片繁榮，工廠的訂單接都接不完，誰有空去管什么品牌質(zhì)量。倒是1954年彼得·德魯克的目標管理概念，切中了美國企業(yè)急于降低成本、提高績效的想法，受到空前歡迎。有趣的是，當年日本制造業(yè)走的是戴明的質(zhì)量管理模式，而在中國改革開放之初，因為自身情況的特點，引用的則是德魯克的管理概念。

當年中國的制造業(yè)和二戰(zhàn)后美國的制造業(yè)有些許相同的地方，關(guān)注的不是質(zhì)量，而是因為巨大的物質(zhì)需求帶來產(chǎn)能不足的問題。所以，怎么提高績效、用低廉的成本占領(lǐng)和擴大市場，才是那時中國制造業(yè)的首要目標。日本走上了戴明這條路后，則傾向揣摩消費者需求的試錯式發(fā)展。就像日本的汽車產(chǎn)業(yè)，引進先進的設(shè)備，經(jīng)過實驗后再根據(jù)自己的需求改良，形成自己的技術(shù)和產(chǎn)品。因而，日本汽車更貼合消費者日常需求，也擁有了更偏愛日本“應(yīng)用型”汽車的消費群體。反觀中國企業(yè)，在當時的大環(huán)境中，更習慣于逆向開發(fā)。這套方法見效快，而且就算研發(fā)落后，也沒有多大關(guān)系。只要有新的產(chǎn)品，過不了幾天同類的產(chǎn)品就會迅速出現(xiàn)，且價格更低。當然，困境就是這樣的競爭，研發(fā)和創(chuàng)新永遠不可能被人重視。

在《日本行，我們?yōu)槭裁床恍校俊返钠永铮髅鹘忉屃巳毡局圃斐晒Φ拿卦E——

日本人用統(tǒng)計方法來提高質(zhì)量，就像他們從其他文化中學習好東西一樣，他們不僅學習，而且真正吸收了這種方法，然后，他們用前所未有的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品回饋世界。當中國制造業(yè)正在面臨著轉(zhuǎn)型升級的今天，我們再回頭揣摩一下日本制造曾經(jīng)的成功經(jīng)驗和它背后戴明的質(zhì)量控制理念，就會發(fā)現(xiàn)，這其實才是一條中國制造大國轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃鞆妵谋赜芍贰?/p>

日本能行，那我們也一定行。

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